團購的本質是O2O，要改變的當然也是生活服務的消費習慣，將大多在線下進行的吃喝玩樂遷移到線上來。不過在這個過程中，做團購的似乎很少有想過，你究竟為線下商戶創造了什么價值，節約了什么成本?
很多人說團購已死。經歷了百團大戰、千團大戰生存下來的沒死也奄奄一息，大部分都在尋求轉型。
你問它們為什么難以為繼?無非就是做團購，擴張投入的資金是無底洞，目前的商業模式難以為繼。
團購商業模式本身有內在的問題。低價折扣的商品和服務接收方——用戶，是獲得收益的;而提供方——商戶，是利益損傷的。團購對于線下商家而言， 除了拉新客的功能之外，對于商家的日常營銷貢獻無幾。一個商戶剛開店或者生意不好的時候打折吸引客人，他是愿意的，這是團購非常合理的價值。但餐飲凈利潤 也就是10%，長期做損害很大。如果商戶的生意是靠團購，短期讓你很high，很多客流量，但是長期這樣做最終必死無疑的。
單純為價格敏感的用戶提供折扣，這只是一種營銷方式而非商業模式，因為商戶是在扣出利潤讓渡到營銷成本上。而誰見過天天打折吆喝賣商品/服務的企業，這根本是難以為繼的。
團購提供的是一種“不正常”的低價，因為商品和服務的成本沒有根本降低，低價是靠商戶壓低利潤來的。與此形成鮮明對比的是，相對于淘寶這樣的電 商，0成本入駐平臺，節省了實體店的租金、稅、一部分運營管理費用，商戶提供的低價才是真實的、健康的，所以才有越來越多的入駐。隨著淘寶平臺聚集了品種 豐富質優價廉的商品，支付寶和高效便宜物流體系的建立，才吸引越來越多的消費者網上購物。先驅動商戶，再驅動用戶，雙方有一個正向循環，最終才改變了中國 人的消費購物習慣。
團購的本質是O2O，要改變的當然也是生活服務的消費習慣，將大多在線下進行的吃喝玩樂遷移到線上來。不過在這個過程中，做團購的似乎很少有想過，你究竟為線下商戶創造了什么價值，節約了什么成本?
真正的，團購要擺脫目前的困境，下面三個“跨界”的例子很有啟發。
第一個例子，Apple Pay，不要輕言不看好。
移動支付被公認是一個前景廣闊的產業。這個行業發展的時間也不短了，卻沒有一個“中間機構”，能把實現移動支付完整鏈條中的銀行、信用卡組織、移動支付軟件體系、移動支付硬件體系粘合起來。為何?
顛覆了許多了行業的蘋果，庫克發布Apple Pay的時候，說了這樣一句話，”Most people who have been working on this have started by focusing on creating a business mode that was sitting(?) around their own interest instead of focusing on user experience. We love this kind of problem.” 簡單概況：“他們一開始想的只是建立一個商業模式，他們的興趣和關注點只在如何利益這個新生意來賺錢，而這就給了蘋果機會”。這可能也是蘋果能“顛覆”許 多產業最重要的原因吧。
一個新事物、新興產業遲遲發展不起來：非不能也，而是利益使然。這個例子同樣適合描述目前團購的困境：利益會讓你的關注點轉向，不夠專注，團購企業一旦遇到了資金困難，盈利模式遲遲無法建立，就開始尋求差異化發展路數，做商業模式的變形和嫁接。
從最開始的千團大戰，到團寶網、24券等的倒閉，以及糯米、滿座、拉手的被收購，行業的剩者已經不足幾百家。面對困境，各家只在做兩件事，找干 爹或找新模式。除了美團還在做真正的團購模式，大眾點評已轉向平臺廣告模式，百度糯米的地圖LBS模式，以及窩窩團“網店通”的移動直銷模式。
當新興事物出現的時候，組成產業鏈條的每個節點看不清楚自己的角色作用，要么都想分化一杯羹，要么就只看到眼前的利益而忽視了長遠。這個時候， 誰能反其道而行之，并且堅持下來，它的機會它的格局會很大。所以，當別人遇到困難面對唱衰都紛紛“轉型”的時候，堅持傳統團購的美團反倒越做越大。
第二個例子，互聯網思維，找到免費的價值所在。
首先，這里說的是“真”互聯網思維，不是偽互聯網思維，這里不舉小米的例子，不說雷軍，不打誑語。
真正互聯網思維顛覆行業的例子，筆者目前只看到兩個，一個是阿里巴巴擊敗ebay，一個是周鴻祎的360安全衛士。它們發展壯大的過程，一直在踐行兩個東西。一是幫目標客戶降低成本，甚至免費提供服務。二是幫客戶解決問題，事無巨細的小白思維。
ebay向入駐平臺的商戶收費，淘寶就不收。殺毒軟件要收費，360就不收。當時看起來都是不可思議。當淘寶商戶形成了一個巨量的生態，商戶搜 索排名，頁面廣告，流量導入導出，保證金制度，天貓入駐資格，這些“意想不到”的商業模式就這么建立起來了;當360客戶端的份額已經難以動搖，各種手段 讓用戶越來越難離開它，在線營銷，軟件分發，頁游聯運，都自然而然地成為了營收來源。
而幫客戶解決問題，踐行小白思維，更是有積累用戶和開發新產品的雙重作用。支付寶就是為了簡化在線交易支付問題而建立起來的，不收手續費，在桌 面端移動端初始推廣時甚至還提供折扣。當支付寶已經成了一個巨量的資金池，做高收益的余額寶條件也就具備了;360客戶端建立起來，隨后又開發360網址 導航頁、360安全桌面、360軟件管家，分別解決小白客戶尋功能網址、桌面美化、軟件安裝和簡易裝機的需求。進一步積累了更多的用戶的同時，這些附加產 品貢獻了360最大的一塊營收。
任何東西都能找到它的價值所在，即使它是免費的。
多少做團購的企業，一進來首先想到的是圈錢，而非圈住用戶，圈商家。相反，誰能一開始就堅持商家免費進駐策略，用心幫進駐用戶解決問題，長期堅持下去，會獲得什么回報呢?
第三個例子，特斯拉電動汽車，解決問題需要跨界思維，從根本著手，重塑一個更優的解決模型。
電動汽車不溫不火存在很久了，即使這些年全球政府對環保空前重視，各種補貼各種政策利好，也沒見哪款電動汽車真正火起來,原因就是電池技術的徘 徊不前。但是之前一個主要混互聯網圈的人物，僅僅幾年的時間，就開發出一款集跑車級性能、驚人的安全性、智能化操控/高可靠性融為一體，讓傳統汽車巨頭相 形見絀的電動汽車——Tesla Model S，成功炒熱了市場并且吸引了全球目光。這種顛覆是怎么發生的?
傳統電動汽車廠商為了便于電源管理和獲得跟多的儲電量(提升續航里程)，使用了大電池。大電池因為含有較多的能量、更危險，又迫不得已選擇了能 量密度低的電解液，以解決大電池容易起火的問題。更進一步，為了解決能量密度低的缺陷，他們制造出更容易抱在一起的平面狀電池，整個電池模塊的體積、管理 難度、安全系數都“失控”，電動汽車的續航也難以提升。
Tesla卻反其道行之，從一開始選擇大電池衍生出的一系列問題，他們選擇了至今讓許多廠商匪夷所思的、將幾千節18650電池串聯起來。這是 解決能量密度問題即大幅提升電動汽車續航里程的關鍵。更進一步，他們將服務器集群分級管理的體系，運用在18650電池串聯管理上，成功地解決了安全性和 可靠性的問題。
回歸問題的本質，運用跨界思維，重塑一個更優的解決模型。回歸這個行業存在的理由，而不是參考現狀，然后推理出來一個最符合本質的模型。
團購是O2O的一種，不同于一般的做某個餐飲/旅游/酒店App，它解決的是兩個問題：一是讓本地生活服務O2O品類更齊全，海量的商品和服務，意味著更多的選擇。二是折扣代表的低價，這是根本。
所以，要解決的問題有兩個，找到有效的橫向品類擴張路徑，以及提供穩定的、健康的折扣商品折扣服務。從這兩個問題入手，重塑一個更優的解決模型。
傳統團購模式體量擴大的好處，更多的是在用戶層面。有更多的項目，意味著團購能吸引更多的目標用戶，而更多的用戶就可以吸引更多的商家入駐。其他人走傳統團購的模式會奄奄一息或倒閉或被收購，大致是因為只在線上擴張。
如何提供商品折扣，這是需要真正用心發掘的地方。擴張體量，擁有更大的用戶基數，當然能與入駐商家有更大的議價能力，這個急不來。現階段，要想 提供更多的折扣，需要發掘項目的眼光和能力：不光是吃喝玩樂這樣的生活服務，定制商品，定制服務，那些有著冗長的中間溢價環節的產業，是最有可能被互聯網 滲透的。
經過激烈的競爭，整個團購行業陷入低潮，從另一方面來說，也是淘汰了急功近利和能力不足的企業，讓渡出了更多的市場空間。團購行業不被看好的現在，機會也許才真正顯現。